Welche Brücken Unternehmen zwischen Kunden-Erwartung und tatsächlichem Service-Erlebnis tragen
Christian Roeb, Geschäftsführender Gesellschafter von TOP SERVICE Deutschland im Interview der ICUnet-Dialgoreihe anlässlich des 25-jährigen Jubiläums
Der TOP SERVICE Deutschland Award macht Servicequalität vergleichbar und messbar. Wenn Sie auf die ausgezeichneten Unternehmen blicken: Welche „Brücken“ bauen diese besonders gut zwischen Kundenerwartung und tatsächlichem Serviceerlebnis? Und gibt es aus Ihrer Sicht universale Gütekriterien für exzellenten Service?
Wir messen bei TOP SERVICE Deutschland seit 2005 genau diese Brücke. Und zwar mit einem Ansatz, der in Deutschland einzigartig ist: Wir befragen nicht nur die Kunden, sondern parallel auch das Management. Das Fokus-Modell, das wir gemeinsam mit Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg von der Universität Mannheim entwickelt haben, macht diese zwei Perspektiven vergleichbar. Wenn wir die Daten unserer Preisträger mit dem Panel-Durchschnitt vergleichen, zeigen sich drei Muster.
Erstens haben sie eine auffallend kleine Lücke zwischen Managementeinschätzung (Selbsteinschätzung) und Kundenwahrnehmung (Fremdeinschätzung). Sie wissen, was ihre Kunden wirklich erleben, und arbeiten deshalb zielgerichtet an den richtigen Hebeln.
Zweitens halten sie ihre Zusagen ein. Das klingt banal, ist aber einer der stärksten Einzeltreiber für Kundenloyalität, den wir in unseren Daten sehen.
Und drittens nutzen sie kundenbezogene Informationen systematisch, nicht nur reaktiv. Sie erkennen kritische Momente, bevor diese zur Beschwerde werden.
Alle drei Muster sind im Fokus-Modell messbar und zahlen direkt auf Vertrauen und Loyalität ein. Das Fundament bleibt gleich, auch wenn sich die Oberfläche wandelt. Universal sind für mich die Wirkungsgrößen, an denen wir Service bemessen: Zufriedenheit, Vertrauen und Loyalität. Sie übersetzen sich in Wiederkauf, Mehrkauf und Weiterempfehlung. Die konkreten Treiber dahinter sind unternehmens- und branchenspezifisch und verschieben sich über die Zeit. Deshalb messen wir jährlich umfassend und arbeiten mit Treiberanalysen.
Was sich durch alle Branchen zieht: Die Dimensionen des Fokus-Modells korrelieren direkt mit der Umsatzrendite. Service-Exzellenz ist keine weiche Größe, sondern ein harter wirtschaftlicher Faktor.
_______________________________________________________________________
In bewegten Zeiten verändern sich Märkte, Erwartungen und Rahmenbedingungen laufend. Welche organisatorischen Strukturen oder Routinen unterscheiden Unternehmen, die langfristig konstant exzellenten Service liefern, von denen, bei denen die Qualität eher schwankt?
Im Fokus-Modell gibt es eine Ebene, die wir Rahmenbedingungen nennen. Sie besteht aus zwei Faktoren: Top Management Commitment und Unternehmenskultur. Das klingt abstrakt, ist aber in der Praxis entscheidend. Unsere Daten zeigen, dass die Kundenorientierung der Unternehmenskultur die stärkste Korrelation mit der Umsatzrendite hat, noch vor allen operativen Stellschrauben. Konkret heißt das: Unternehmen mit konstant exzellentem Service haben Service als Haltung bzw. Leitungsthema verankert, nicht als Abteilung. Es gibt regelmäßige Jour Fixe, in denen Kundenthemen interdisziplinär und abteilungsübergreifend besprochen werden. Ziel ist, das Thema Kundenorientierung kontinuierlich in den Köpfen der Mitarbeitenden zu halten. An der Frontlinie gibt es kurze Austauschformate, und wer mit dem Kunden spricht, darf auch entscheiden. Voice-of-the-Customer-Dashboards sind für alle sichtbar, bis ins Führungsteam.
Was ich bei den Besten außerdem immer wieder sehe: Sie beziehen auch die Kolleginnen und Kollegen ein, die selten Kundenkontakt haben. Das können Displays auf dem Weg zur Kaffeemaschine sein, auf denen echtes Kundenfeedback eingespielt wird. Oder Kategorisierungsaufgaben aus Kundenfragebögen, die auch Manager oder die Buchhaltung mit bearbeiten. Die Best Practices sind vielfältig. Gemeinsam ist ihnen, dass sie Kundenorientierung zur Angelegenheit aller machen, nicht nur der Frontlinie.
Bei schwankender Qualität fehlt meist ein gemeinsamer Takt. Jede Abteilung optimiert ihr Segment, niemand verantwortet das Ganze. Der Kunde erlebt die Nahtstellen als Brüche. Und die Kundenmeinung bildet sich aus der Summe aller Puzzleteile. Aus der Behavioral Science wissen wir, dass wir Menschen negative Erlebnisse deutlich besser in Erinnerung behalten als positive. Deshalb ist es so wichtig, kontinuierlich und verlässlich einen guten Service zu erbringen. Wer Servicequalität halten will, muss sie ritualisieren. Die Unternehmen, die bei uns über Jahre oben stehen, haben eines gemeinsam. Sie behandeln Kundenorientierung wie ein Betriebssystem, nicht wie ein Projekt.
_______________________________________________________________________
Wie verändern künstliche Intelligenz und Erkenntnisse aus der Behavioral Science aktuell die Gestaltung von Service, und wo sehen Sie den größten Hebel für Unternehmen, die Service gleichzeitig persönlicher und skalierbarer machen wollen?
Ich sehe hier zwei Kräfte, die sich gut ergänzen. KI skaliert die Basis, Behavioral Science skaliert die Bedeutung. KI übernimmt heute Authentifizierung, Statusabfragen, Standardvorgänge. Das ist wichtig, aber nicht der einzige wichtige Punkt. Entscheidend ist, was mit der freiwerdenden Zeit passiert. Die besten Unternehmen nutzen sie für die emotional kritischen Momente der Kundenreise.
Die Behavioral Science zeigt klar: Kunden erinnern sich nicht an den Durchschnitt eines Erlebnisses, sondern an den Peak oder „moment of truth“ und an das Ende. Genau dort sollte der Mensch im Idealfall wirken, nicht die Maschine. Im Fokus-Modell findet sich das auf der Ebene Interaktion Unternehmen und Kunde wieder. Prozesse, Informationen, Kommunikation, Vertrieb. All das wird durch KI umgebaut, aber die Wirkung auf den Kunden, also Zufriedenheit, Vertrauen und Loyalität, entsteht nicht durch mehr Technologie, sondern durch den richtigen Einsatz im richtigen Moment.
Der größte Hebel liegt für mich in drei Punkten:
KI für Vorhersage nutzen, um zu wissen, welcher Kunde wann welche Aufmerksamkeit braucht.
Den Menschen für Bedeutung einsetzen, denn der persönliche Anruf in der kritischen Phase ist auch 2026 noch unschlagbar.
Und Behavioral Nudges in jede Etappe einbauen, über Sprache, Timing und Kanalwahl.
Wer KI nur als Kostensenker sieht, reduziert den Service. Wer KI als Zeitgewinn für Menschlichkeit versteht, hebt ihn. Und noch ein wichtiger Aspekt. Wenn man Psychologie beziehungsweise Behavioral Science und Service miteinander kombiniert, dann kann man wirklich differenzierenden Service schaffen. Die klassische Automatisierung über LLMs läuft Gefahr, dass sie psychologisches Verständnis nicht implementiert haben und die Antworten damit nicht zielführend, generisch und austauschbar sein können. Psychologische Erkenntnisse hingegen mitgedacht, lassen die Dialoge viel menschlicher wirken und kommen bei den Kunden besser an.
_______________________________________________________________________
Ihr Award arbeitet stark mit Kundenfeedback und erlebter Servicequalität. Was können interne Serviceeinheiten wie HR, Global Mobility oder Learning & Development daraus lernen, insbesondere im Hinblick darauf, Mitarbeitende stärker als interne Kund*innen zu verstehen?
Viel. Mitarbeitende sind die anspruchsvollsten Kunden, die eine Organisation hat. Sie sehen die Werte auf der Wand und sie sehen, wer im Meeting wirklich gehört wird. Die Lücke dazwischen ist die eigentliche Servicequalität. HR, Global Mobility und Learning & Development sind interne Servicedienstleister.
Die Logik unseres Fokus-Modells funktioniert auch intern. Wirkung auf den Kunden wird zu Wirkung auf den Mitarbeitenden. Interaktion wird zur Employee Experience. Steuerung und Rahmenbedingungen sind ohnehin identisch. Konkret heißt das: Statt Prozesslandkarte braucht es eine Employee Journey mit Momenten, die bleiben.
Der eNPS wird zur echten Steuerungsgröße, nicht zur Jahresumfrage. Auch intern gilt Closed-Loop, denn wer Rückmeldung gibt, verdient eine Rückmeldung auf seine Rückmeldung. Und ein interner Servicekatalog sollte klar sagen, was HR zusichern kann und was nicht. Wie wir von der Service Profit Chain wissen, exzellente Kundenorientierung funktioniert ohne hohe interne Servicequalität nicht.
Und das Thema Mitarbeitende hat in den letzten Jahren noch einmal deutlich an Bedeutung gewonnen. Deshalb haben wir unser Fokus-Modell erweitert und ein eigenes Mitarbeiterbefragungsmodell entwickelt. Es kombiniert die klassischen Themen der Mitarbeiterzufriedenheit mit der Frage, wie konsequent Kundenorientierung intern tatsächlich gelebt wird. Für Global Mobility ist das besonders relevant. Ein Expatriate macht in kurzer Zeit viele Erfahrungen, vom Visum über dem Umzug bis zum neuen Arbeitsalltag. Jede Erfahrung, die nicht sitzt, wird zur Service-Story. Die Kundenerwartung bei einer Entsendung ist hoch, weil meist auch die Familie betroffen ist.
Genau deshalb ist dieses Feld ein wichtiger Test für die Servicereife einer Organisation. Was ich HR-Verantwortlichen immer mitgebe: Messen Sie die Lücke zwischen Managementsicht und Mitarbeitersicht so konsequent, wie es die besten Serviceanbieter mit ihren Kunden tun. Dort liegen die eigentlichen Hebel.
_______________________________________________________________________
Gerade in internationalen Organisationen treffen unterschiedliche Erwartungen an Service aufeinander. Wo unterschätzen Unternehmen den Einfluss kultureller Unterschiede auf Servicewahrnehmung, und was bedeutet das für global aufgestellte Teams?
Servicequalität ist kulturell geprägt. Was wir in Deutschland als guten Service verstehen, kann in einer anderen Kultur als unpassend wahrgenommen werden. Das wird regelmäßig unterschätzt. Zwei Dinge stechen für mich besonders heraus, die mir durch meine Dozierenden Tätigkeit bewusst geworden sind:
Erstens der Unterschied zwischen Direktheit und Wertschätzung. In Deutschland gilt eine klare Aussage als Respekt vor der Zeit des anderen. In vielen asiatischen Kulturen gilt sie als Respektlosigkeit. Gleiches Verhalten, umgekehrte Wirkung.
Zweitens der Umgang mit Fehlern. In manchen Kulturen gehört eine offene Entschuldigung zum guten Service, in anderen untergräbt sie die Autorität. Wer ein globales Beschwerdemanagement nach deutschem Muster ausrollt, produziert genau das, was er vermeiden will.
Für global aufgestellte Teams heißt das: Lokale Servicestandards müssen ausdrücklich erlaubt sein, solange die Prinzipien tragen. Kulturelle Intelligenz gehört in den Kern der Organisation, nicht in den Soft-Skill-Katalog. Und bei Relocation oder interkulturellen Teams zahlt sich frühe Investition aus. Die spätere Korrektur ist immer teurer. Die eigentliche Brücke ist nicht Sprache oder der Prozess. Es ist die Fähigkeit, den eigenen Servicebegriff zu erkennen und ihn nicht mit dem globalen Maßstab zu verwechseln.
_______________________________________________________________________
Was schätzen Sie am meisten an ICUnet? Was macht den Service von ICUnet aus bzw. wie gelingt es ICUnet seit so vielen Jahren eine top Platzierung bei TOP SERVICE Deutschland zu erreichen? Was macht ICUnet einzigartig und was wünschen Sie dem Unternehmen zum 25-jährigen Jubiläum?
Was mich an ICUnet am meisten beeindruckt, ist die Konsequenz. ICUnet arbeitet seit Jahren an sich selbst, und das sieht man in den Daten. 2023 stand ICUnet in der Exzellenzgruppe. 2024 folgte der 6. Platz in der B2B-Wertung plus der Branchenpreis als bester Mobilitätsdienstleister. 2025 erreichten Sie einen stolzen 7. Platz der besten B2BUnternehmen. Und jetzt haben sie es 2026 sogar auf den 4. Platz geschafft, dazu erneut der Branchenpreis. Das ist keine Zufallskurve. Das ist eine Organisation, die mit ihren Ergebnissen arbeitet und daraus lernt.
Noch interessanter als die Platzierung sind für mich die offenen Antworten der Kunden in der aktuellen Befragung. Ein Kunde beschreibt es so: „Persönliche Betreuung, ICUnet ist deutlich weniger anonym als vergleichbare Anbieter.“ Ein anderer hebt den „professionellen Umgang mit Kritik und die proaktive Lösungsfindung“ hervor. Was sich durch die Stimmen zieht, sind drei Worte: Expertise, Zuverlässigkeit, Vertrauen.
Im Fokus-Modell messen wir genau, wie solche Qualitäten in Zufriedenheit, Vertrauen und Loyalität übersetzt werden und am Ende zu Wiederkauf, Mehrkauf und Weiterempfehlung führen. Das Kernziel lautet, Kunden zu Fans zu machen. Welche Treiber dafür in einem bestimmten Jahr besonders stark wirken, ist immer unternehmensspezifisch. Genau deshalb messen wir so komplex, wie wir es tun. Die Zahlen dahinter bestätigen das Bild.
Bei der Frage, ob ICUnet an einer langfristigen Kundenbeziehung interessiert ist, erreicht das Unternehmen eine Performance von 95. Das ist ein Spitzenwert. Beim Einhalten von Zusagen und bei der Hilfsbereitschaft der Mitarbeitenden liegen die Werte bei jeweils 91. Für mich besonders sprechend: Genau diese Dimensionen gehören zu denen, die die Kundenloyalität im B2B-Kontext treiben.
ICUnet ist also nicht zufällig stark, sondern stark an den richtigen Stellen. Was den Service von ICUnet im Kern ausmacht, ist für mich dreierlei. Eine gelebte interkulturelle Kompetenz, die keine Marketingzeile ist, sondern Teil der DNA dieses Familienunternehmens, wenn man es als AG noch so bezeichnen darf. Ein spürbarer Teamgeist, den ICUnet selbst Orange Spirit nennt und der tatsächlich nach außen wirkt. Und ein klarer Purpose, connecting people across borders, der in fast jedem Kundenfeedback mitschwingt.
Einzigartig ist die Verbindung von tiefer fachlicher Expertise und echter Beziehungskultur. Ein Kunde bringt es auf den Punkt: „Sehr überzeugende, hochwertige Dienstleistungen. Starker Partner während der Implementierung und im Roll-out.“ Genau das ist der Unterschied zwischen Lieferanten und Partnern. Co-Creation statt Standardlösung.
Was dann noch dazukommt und in keiner Tabelle steht, merkt man, sobald man mit ICUnet persönlich in Berührung kommt. Wir hatten vor einiger Zeit ein gemeinsames Event, bei dem die Mitarbeiter durch eine sichtbar große Sorgfalt und Leidenschaft besonders positiv aufgefallen sind. Schon die Begrüßung hatte etwas Familiäres. Seitdem ahne ich, wie das erst am Hauptsitz in Passau sein muss, wo diese Kultur ihren Ursprung hat.
Dazu kommen die wenigen, aber prägenden Begegnungen mit Dr. Fritz Audebert selbst, dem Gründer und Vorstandsvorsitzenden. Man spürt sofort seine Aura, seine Persönlichkeit, wie er für sein Thema brennt. Er bewegt sich weltweit vernetzt durch seine Branche, mit voller Leidenschaft und klarem Fokus. Eine spannende Unternehmerpersönlichkeit. Solche Menschen prägen ein Unternehmen, und man merkt das bei ICUnet bis in die Details.
Zum 25-jährigen Jubiläum wünsche ich ICUnet, weiterhin Brücken zu bauen, wo andere Grenzen sehen. Dass der Orange Spirit auch die nächsten 25 Jahre trägt. Und dass die Leidenschaft, die Dr. Audebert und sein Team ausstrahlen, so ansteckend bleibt wie heute.
Herzlichen Glückwunsch und vielen Dank für die vertrauensvolle und so langjährige Zusammenarbeit!
_______________________________________________________________________